Zusammenarbeit

Kollegiale Wertschöpfung in der Agentur

Beim diesjährigen Düsseldorfer AgenturCamp habe ich am Freitag, den 6. Juli die Gelegenheit nutzen dürfen, zum „Stichwort: Agile Transformation. Kollegiale Wertschöpfung – ein Fallbeispiel“ den aktuellen Stand der Koordinationsebene bei der Agentur wysiwyg* software design GmbH mit ca. 50 Mitarbeitern vorzustellen.

Den Projektfluss durch die Agentur optimieren

Zentraler Ort ist heute ein Konferenzraum mit Glaswänden. Tritt man durch die Glastür so findet man an der linken mit weißer Magnetfarbe gestrichenen Wand ein riesiges Board, das den Fluss der Projekte in den Phasen ihrer Fertigstellung durch die Agentur abbildet. Das Board ist in sechs Spalten gegliedert. Die ersten drei fokussieren auf die Projektanbahnung, die letzten drei auf die Projektumsetzung bis zur Auslieferung an den Kunden.

Während der Projektanbahnung ist vor allem die Beratung und Geschäftsführung gefordert, die jedes Projekt auf einer eigens entwickelten DIN-A4-Vorlage skizziert. Sobald die Rahmenbedingungen geklärt und die Beauftragung erfolgt ist wandert die Karte mit Informationen zu benötigten Skills, Rahmenbedingungen und einem Tornadochart für z.B. die Riskiobewertung in die Spalte „Übernahme (durch ein Team)“. Der Umsetzungsteil gliedert sich in die Spalten „Nächstes Projekt“, „Umsetzung“ und „Übergabe an den Kunden“ und ist in verschiedene Zeilen eingeteilt – je eine Zeile für ein stabiles Team und eine Extrazeile für einmalige Projektvorhaben. Die Teams sind in der Regel crossfunktional aufgestellt. Sie sind also in der Lage, ein Projekt ganzheitlich zu realisieren: von der Kundenbetreuung, Konzeption, Gestaltung über die Programmierung bis zum abschließenden Integrationstest.

Klaus Leopold nennt die Verbesserungsebenen einer Organisation Flight Level. Die Flugmetapher ist hier ganz bewusst gewählt, sollen doch in einem System wie einer Agentur nur so viele neue Projekte „landen“ wie auch abgeschlossene werden. Stau, Verzögerung und unsichere Timing-Zusagen müssen dringend vermieden werden. Flight Level 1, also die operative Ebene ist hier die Domäne der Teams. Jedes Team organisiert sich selbst. Im Wesentlichen wird hier nach Scrum, Kanban oder in einigen Fällen auch klassisch gearbeitet. Flight Level 2 dient der Koordination, hier findet die Interaktion der Teams statt. Und in unserem oben skizzierten Fall wird vor allem der Arbeitsfluss durch die Agentur optimiert.

Jeden Montagmorgen kommen Vertreter der Teams und die Geschäftsführung, sowie interessierte Kollegen zusammen, um die Projekte auf dem Board von rechts nach links durchzusprechen. Nach der Nennung der an den Kunden übergebenen und fertiggestellten Projekten folgt die entscheidende Frage: Wo können Teams oder die Geschäftsführung bei der Fertigstellung von Projekten unterstützen? Hier werden Bedürfnisse und Blockaden kommuniziert und zumindest identifiziert, wer sich anschließend miteinander besprechen muss. Die nächste entscheidende Frage lautet: Welche Projekte werden in Kürze an die Teams zur Umsetzung übergeben? Abschließend bitten die Kollegen, die das Neugeschäft koordinieren, bei Bedarf um Unterstützung bei der Anbahnung von neuen Projekten.

Der entscheidende Punkt ist, dass jetzt für alle Kollegen transparent ist, welche Kunden-Projekte gerade in der Agentur bearbeitet werden und wie ihr Status ist. Verändert wurde aber auch das Management. Während damals vor allem neue Projektteams von der Geschäftsführung zusammengestellt wurden, werden die neuen Projekte jetzt den Teams präsentiert, die sie nun ihrerseits aktiv in ihre Zeile ziehen. Die Geschäftsführung übergibt also die Aufgabe zur Lösung an ein Team, wodurch von Anfang an eine höhere Identifikation der Kollegen mit ihren Projekten entsteht. Gleichzeitig unterstützt die Team-Organisation, dass Projekte ganzheitlich mit dem Ziel zur Übergabe an den Kunden realisiert werden und nicht mehr die Kollegen nur einzeln ihnen zugewiesene Aufgaben abarbeiten, aber ansonsten mit den Projekten in ihrer Ganzheit wenig anzufangen wissen.

Die Organisation an den Kunden ausrichten

Im gleichen Konferenzraum findet sich auf einer Pinwand gegenüber des Boards die Darstellung der Agentur Organisation. Inspiriert von Nils Pflägings Wertschöpfungsstruktur und der Kollegialen Kreisorganisationen haben wir uns hier für die Darstellung des sogenannten Pfirsichmodells entschieden. In der Agentur unterscheiden wir vier Sphären. Außerhalb des Kreises befinden sich die Kunden der Agentur. Im inneren Bereich aber ganz außen des Kreises (sprich: der Agentur) sind die an konkreten Kundenprojekten arbeitenden Teams abgebildet. Hier unterscheiden wir zwischen Kollegen, die zum Kern eines Teams gehören von den dazugehörigen Experten oder Unterstützern. Die Kernmitglieder treffen alle Entscheidungen ihres Teams gemeinsam und sie nehmen an allen Regel-Meetings teil. Experten sind oft Fachleute, die bei der Realisierung von Projekten inhaltlich oft sehr pointiert unterstützen.

Die Teams werden auf der nächsten Ebene von Communitys of Practice (CoP) und Abteilungen bei der Realisierung ihrer Projekte unterstützt. Wichtiger, ob „Software-Entwicklung“ eine Abteilung oder eine Community ist, ist hier die Tatsache, dass es ihre Hauptaufgabe ist, für die Projektteams da zu sein. Im Kern des Kreis-Modells finden sich Teams wie die Inhaber, internen Dienste, zu denen das Backoffice aber auch HR gehört sowie die technische Administration.

Grundlagen und Kernideen

Heute findet sicherlich wesentlich weniger Management in der Agentur statt, wenn man Management als konkrete Steuerung begreift, um Dinge richtig zu machen. Im Steuerungsprozess findet immer eine Trennung von Denken und Handeln statt. Der Chef ordnet an und der Kollege führt aus. So funktioniert es heute sicherlich an vielen Stellen nicht mehr. Das Managen weicht zunehmend einer Führung, die die richtigen Dinge machen will, langfristig denkt und vertraut. In der Führungsarbeit werden die Kollegen bei ihren Vorhaben und der Realisierung der von ihnen gewählten Projekte unterstützt. Natürlich befinden wir uns immer im Unternehmenskontext, in dem verschiedene unternehmerische Ziele verfolgt werden, in dem aber auch zunehmend die persönlichen Ziele der Kollegen ihren Raum finden.

Vertrauen kann man nicht einfach anordnen, es muss einem geschenkt werden. Unterschiedliche Maßnahmen helfen dabei, eine tiefe Vertrauensbasis zu legen.

  1. Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Hier hat das Board im Glas-Konferenzraum entscheidend zu beigetragen. Jetzt ist allen klar, an welchen aktuellen und an welchen zukünftigen Projekten gearbeitet wird. Sogenannte U-Boot- oder „Geheim-Projekte“ existieren nicht mehr.
  2. Commitment und Zuverlässigkeit. Was vor dem Board einmal die Woche besprochen wird gilt und kann eingefordert werden. Ob Werte gelebt werden, entscheidet sich auf der Fläche – oder eben hier jeden Montagmorgen vor dem Board.
  3. Probleme abgeben. Wie genau und was getan werden muss entscheiden die Kollegen und Fachleute. Jede Steuerung wäre hier Mikromanagement und ist unerwünscht. Natürlich stehen viele erfahrene Kollegen vor dem Board. Wichtig ist hier aber, nicht die Ausführung zu delegieren, sondern das Problem inklusive der zu entwickelnden Lösungsstrategie abzugeben. Nur dann kann Commitment auch auf der Seite der Kollegen entstehen.

Oft hört man aus anderen Unternehmen und Umfeldern, die Kollegen vermeiden Arbeit, wenn man sie nicht aktiv beschäftigt, dass sie Verantwortung scheuen und eigentlich nur kreativ werden, wenn es darum geht, elegant durch den Tag zu gleiten. Die Einordnung der Kollegen in Mitarbeitende und Arbeitsverweigernde erweist sich in der Praxis allerdings als nutzlos. Viel wichtiger ist die Frage, wie Arbeitsweisen und das „System Agentur“ so angepasst werden können, dass Kollegen zu dem entscheidenden und aktiven Bestandteil einer jeden Projektumsetzung werden. Neben den drei genannten Maßnahmen kommt hier noch Wertschätzung hinzu. Wir unterstellen den Kollegen, dass sie immer in bester Absicht handeln und zum Gelingen beitragen wollen. Natürlich klappt das nicht immer im Sinne aller, aber darüber muss man sich austauschen, aus den Fehlern lernen und die gewonnenen Erkenntnisse mit in die nächsten Projekte nehmen. Hilfreich ist es, den Menschen als intrinsisch motivierten Kollegen zu begreifen und ihn mit Daniel Pink als eine selbständig arbeitende, sich dabei entwickelnde Persönlichkeit zu sehen, für den seine Tätigkeit am Ende vor allem auch einen Sinn ergeben muss.

Kommunikation und Rituale

Gute Kommunikation ist entscheidend. Damit dies keine Worthülse bleibt muss man sich kurz über das Wozu der Kommunikation austauschen. Die direkte und schnelle Übermittlung von Informationen ist unbedingt zu fördern. Wissen soll zu Können werden und das übt man am besten gemeinsam. Wenn es aber um Entscheidungen geht, dann ist es wichtig darauf zu achten, dass alle diese Entscheidungen betreffenden Kollegen mit involviert werden und zwar am besten gleichzeitig und nicht nacheinander. Mit dem oben beschriebenen Pfirsich- oder Kreismodell vor Augen heißt das: Alle Entscheidungen werden zunächst im Team besprochen und möglichst dort auch getroffen. Gelingt dies nicht, weil verschiedene Parteien oder Teile der Agentur durch die Entscheidung betroffen sind, trägt ein Vertreter des Teams das Problem oder den Impuls in das wöchentliche Abstimmungs-Meeting. Damit wird der Sachverhalt öffentlich und es werden diejenigen Akteure gefunden und bestimmt, die weiterhelfen können. Sei es, weil ein Team über zu wenig Skills bzw. Kollegen für ein bestimmtes Projekt verfügt oder ein anderer Kollege zukünftig sich in eine neue Richtung entwickeln möchte und dafür ein passendes Team oder Aufgabe sucht. Anschließend werden die Ergebnisse bzw. der aktuelle Diskussionsstand durch dieselben Vertreter zurück in die Teams getragen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich bei dem Team um ein stabiles Kunden-Team, eine einmalige Projektkonstellation, eine Abteilung oder eine CoP handelt.

Ausblick

Niemand will behaupten, dass auf alle Herausforderungen bereits die besten Lösungen und Verfahren gefunden wurden. Dies hier ist lediglich der aktuelle Stand der agilen Reise dieser Agentur – und es werden sicherlich noch viele weitere Schritte, Wege und Lösungen folgen. Wichtig ist, den Veränderungsmotor anzuwerfen und dann einfach nicht mehr aufzuhören. So gehört zum wöchentlichen Abstimmungs-Meeting dann auch passend eine Retrospektive, um Schwachstellen zu erkennen und das Format weiterzuentwickeln. Diese Retro wird gerade ritualisiert, sie soll zum gleichen Zeitpunkt alle zwei Wochen stattfinden. So der aktuelle Stand heute.

Falls dir beim Lesen Ideen eingefallen sind oder du Anmerkungen und Empfehlungen hast: Ich würde mich über deinen Kommentar hier unten sehr freuen! Jedes Feedback ist wichtig und wertvoll, um gemeinsam besser zu werden.

wysiwyg.de

P.S. Das AgenturCamp war wie immer klasse! Zahlreiche Agenturen tauschten sich wieder einmal auf Augenhöhe über ihren aktuellen Erfahrungsstand aus. Und dann noch mit sipgate als Gastgeber mit hervorragender, nein: herausragender Küche – da bleiben keine Wünsche offen 🙂

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