Zusammenarbeit

Vom Tellerdreher zum Teamarbeiter bei der Agentur sitegeist

Tellerdreher. Bild: shutterstock.com

Wir reden immer noch und viel zu häufig von Ressourcen, wenn wir unsere Kollegen meinen. Den Begriff kennen wir aus dem Projektmanagement, wenn zu Beginn eines neuen Projekts gerade im Bereich Dienstleistung vor allem Personal-Ressourcen geplant werden sollen. Menschen werden so zum Bestandteil einer komplizierten Maschinerie, an deren Ende das herzustellende Produkt steht.

Neue Projekte neigen in vielen Unternehmungen oft dazu, den Betriebsablauf zu stören. Die Mitarbeiter und Kollegen sind bereits mit täglichen Aufgaben versorgt und zusätzlich bereits in verschiedene Projekte eingebunden. Kommt ein weiteres hinzu, kann dieses kaum in die Tagesabläufe integriert werden. Der Projektmanager findet sich also in der Situation wieder, bei seinen „Ressourcen“, also Kollegen, um Mitarbeit zu drängen. Hin und her gerissen tun die Kollegen schließlich notgedrungen ihr mögliches, zumindest die dringendsten Aufgaben zu erledigen. Sven Ditz, Geschäftsführer der Internetagentur sitegeist in Hamburg, vergleicht diese Arbeitsform mit der eines chinesischen Tellerdrehers. Seine Aufgabe ist es, verschiedenste Teller in Schwung zu halten, alle gleichzeitig auszubalancieren und bloß keinen fallen zu lassen.

Eigentlich arbeiten wir am besten, wenn wir uns auf eine Sache konzentrieren können und zwar solange, bis wir diese erledigt haben. Werden wir unterbrochen und müssen uns aus dringenden Gründen anderen Aufgaben zuwenden nennen wir das Bad Multitasking. Diese Form des Multitaskings ist so schlecht, weil wir uns umstellen, auf die neue Aufgabe vorbereiten und uns in diese hineindenken müssen. Da hierfür schlicht Zeit fehlt, schleichen sich schnell Fehler ein und die Qualität unserer Arbeit sinkt. Zusätzlich stellt sich Stress ein, es entsteht eine Arbeitsatmosphäre, bei der alles dringend ist und die Sinnhaftigkeit des eigenen Schaffens schließlich in Frage gestellt wird.

Bei sitegeist arbeiteten 2015 ungefähr 30 Mitarbeiter und viele davon fanden sich in dieser Tellerdreher-Situation wieder. Zunächst diskutierten sie im firmeneigenen Think-Tank über verschiedene Möglichkeiten der Verbesserung und die Vor- und Nachteile von arbeiten in festen Team-Konstellationen. Schließlich wagten sie das Experiment. Bei ihrer aktuellen Größe schien es sinnvoll, die Mitarbeiter in drei Teams zu organisieren. Sie fanden sich gemeinsam in einem großen Raum mit drei weißen Wänden zusammen. Post Its wurden ausgegeben und darauf die Mitarbeiternahmen und ihre Skills notiert. Auf andersfarbigen Post Ist wurden die Kundennamen und bei großen Kunden ihre Teilbarkeit aufgeschrieben. Schließlich gab die Geschäftsführung zur Orientierung zusätzlich eine Umsatzliste heraus, um eine gleichmäßige Verteilung der zu erwartenden Arbeiten über die drei Teams hinaus zu ermöglichen. Der entscheidende Punkt war aber nur, dass die Geschäftsführung keine weiteren Vorgaben über die Teamzusammensetzung machte. Im Gegenteil, sie verabschiedeten sich von ihren Mitarbeiten und verließen den Raum für eine einstündige Kaffee-Pause. Natürlich war es schwierig, beim Kaffee sitzen zu bleiben, nicht zurückzugehen und sich einzumischen.

„Diese Teamaufteilung ist dann, von kleinen Ausnahmen abgesehen, exakt in der Form umgesetzt worden, wie die Mitarbeiter es in einer Stunde selbst erarbeitet haben. Finde ich sensationell.“

Sven Ditz, Geschäftsführer sitegeist

Nach einer Stunde war es soweit, die Geschäftsführung ging zurück zu ihren Mitarbeitern – und da stand ein Ergebnis. Irgendwie waren alle überrascht, eine Lösung, eine Aufteilung in Teams gefunden zu haben, insbesondere diejenigen, die befürchtet hatten, dass so eine Aufteilung gar nicht möglich ist. Lediglich 2 Post Its wurden verändert, aber das waren im Verhältnis nur kleine Justierungen. Die drei neuen Teamkonstellationen wurden also genau so umgesetzt, wie die Mitarbeiter es selbst erarbeitet hatten.

War es nur Glück, wie Sven Ditz heute vermutet? Er war ja bei dem Prozess der Team-Zusammenstellung nicht dabei. Wahrscheinlich ist aber, dass sitegeist bereits längst eine Kultur etabliert hatte, in der Probleme offen angesprochen werden ohne dass jemand dabei Schuld ist, um anschließend Dinge iterativ zu verbessern.

Heute, im April 2017 arbeiten bei sitegeist knapp 50 Mitarbeiter in mittlerweile fünf festen Team-Konstellationen. Diese Teams agieren weitgehend autonom und sind über Communitys of Practice, sogenannte CoPs, miteinander verzahnt, in denen fachspezifisches Wissen geteilt und gemeinsam Neues gelernt und erarbeitet wird. Darüber hinaus sind sitegeist Mitarbeiter weit in verschiedene Communitys vernetzt, arbeiten teilweise ganz aktiv in Open Source Projekten mit und sind mit eigenen Beiträgen auf Veranstaltungen vertreten.

Mehr zu sitegeist in unserem Podcast „Das perfekte Team“: RE.A.L – Erfolgreich ohne Waste. Ein Interview mit Sven Ditz.

Bild: Mit Lizenz von Shutterstock.com

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